Leistungsangebot
Prof. Dr. Mathias Graumann
Begutachtung
- zur Prüfung des Ist-Stands im Unternehmen sowie
Identifikation etwaiger Defizite und von Verbesserungsbedarf der
Geschäftsführungsinstrumente,
Beratung
- zur Optimierung der Geschäftsführungsinstrumente und deren passgenauer Implementierung in das Unternehmen,
Schulung
- zur Vermittlung entsprechender Kenntnisse an verantwortliche Mitarbeiter, die das Unternehmen in den Stand setzt, eigenständig einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorzunehmen.
Optimierung der Geschäftsführungsinstrumente
Werden Sie proaktiv Ihrer Leitungsverantwortung gerecht!
Gesicherten Erkenntnissen der empirischen Krisenforschung zufolge resultiert die überwältigende Mehrzahl der Schieflagen von Unternehmen aus Mängeln in der Geschäftsführung und der von ihr geschaffenen Geschäftsführungsinstrumente.Falsch verstandene Gutgläubigkeit und ein unterausgeprägtes Kontrollbewusstsein können überdies ein nicht regelkonformes Verhalten von Organisationsmitgliedern begünstigen. Ein „soziales“ Geschäftsmodell kann Interessenkonflikte und Anreize für korruptives Verhalten dabei keineswegs ausschließen oder abmildern.
Für die Geschäftsleitung als Sachwalter der Anteilseigner können sich aus nachträglich festgestellten Versäumnissen überdies Haftungsfallen ergeben. Sie muss sicherstellen und zu einer nachträglichen Dokumentation in der Lage sein, dass sie ihren Obliegenheiten nachgekommen ist und ihre Sorgfaltspflicht erfüllt hat. Zugleich besteht die Notwendigkeit, in prospektiver Sicht Instrumente und Mechanismen zu implementieren, die eine potenzielle Krise vermeiden helfen.
Leistungsangebot
- Begutachtung und erforderlichenfalls Optimierung der Unternehmensverfassung – insbesondere der Geschäftsordnung – auf Basis der Richtlinien des Deutschen Corporate Governance Kodex als Richtschnur
- Erarbeitung eines auf das jeweilige Geschäftsmodell zugeschnittenen unternehmensindividuellen Corporate Governance Kodex
- Entwicklung und Implementierung eines Compliance Management Systems auf Basis allgemein akzeptierter Standards unter Einschluss eines wirksamen Internen Kontrollsystems
- Begutachtung und erforderlichenfalls Optimierung der Geschäftsführungsorganisation und des Geschäftsführungsinstrumentariums auf Basis der allgemein akzeptierten gesetzlichen Standards
- Unternehmensindividuelle Konkretisierung der Business Judgement Rule als Richtschnur der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung und erforderlichenfalls Erarbeitung von Optimierungsmaßnahmen.
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Aufbau eines wirksamen Risikomanagementsystems
Erkennen und bewältigen Sie Risiken frühzeitig!
Mehr denn je sind auch und gerade mittelständische Unternehmen Risiken durch sich rasch ändernde Rahmenbedingungen und intensivere Wettbewerbsprozesse ausgesetzt, die existenzbedrohende Schieflagen auslösen können. Für Unternehmen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft kommen leere öffentliche Kassen, der Rückzug von Körperschaften aus der Daseinsvorsorge und Deregulierungstendenzen hinzu.Der Gesetzgeber hat deshalb Vorstände von Aktiengesellschaften bereits 1998 gesetzlich zur Einrichtung eines Risikofrüherkennungssystems verpflichtet. Dies gilt für Vorstände anderer Gesellschaftsformen nach herrschender Meinung analog. Eine fehlende oder lückenhafte Dokumentation eines solchen Risikofrüherkennungssystems kann aus rechtlicher Sicht den Schluss zulassen, dass die Geschäftsleitung ihrer Sorgfaltspflicht nicht angemessen nachgekommen ist.
Das Risikofrüherkennungssystem ist integraler Bestandteil des Führungssystems und sollte deshalb in das System der strategischen Planung und Kontrolle eingebettet sein.
Leistungsangebot
- Bestimmung der umweltbezogenen Chancen-Risiken-Potenziale („PEST-Analyse“) und der wettbewerbsbezogenen Stärken-Schwächen-Profile („SWOT-Analyse“)
- Unternehmensindividuelle Risikoinventur und Risikoklassifikation („Business Risk Model“)
- Konstruktion und Implementierung des Risikomanagementsystems nach Risikomessung, Risikobewertung, Risikobewältigung und Kontrolle
- Handreichungen zur organisatorischen Eingliederung des Risikomanagementsystems nach Verantwortlichkeiten, Berichtswesen (Risiko-Reporting) und Dokumentation (Risiko-Handbuch)
- Konstruktion und Einsatz einer unternehmensindividuellen Balanced Scorecard zur Aktionsorientierung des Risikomanagements
- Einpassung des Risikomanagementsystems in die Grundlagen der strategischen Planung wie Leitbild, Mission, Vision
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Implementierung eines aussagefähigen Kostenmanagements
Erhöhen Sie die Ertragskraft Ihres Unternehmens und heben Sie Wirtschaftlichkeitspotenziale!
Steigender Wettbewerbsdruck und sinkende Margen zwingen die
mittelständische Wirtschaft immer drängender zu nachhaltigen
Rationalisierungsanstrengungen. Unternehmen der Gesundheits- und
Sozialwirtschaft rücken auch deshalb in die Nähe „gewerblicher“
Unternehmen, da seitens der Kostenträger von einer
Selbstkostenerstattung abgerückt wird und das Verlustrisiko auf den
Leistungserbringer übergeht.In diesem Zusammenhang ist die Kosten- und Leistungsrechnung der aus unternehmerischer Sicht bedeutendste Teil des Rechnungswesens. Bedeutende geschäftspolitische Entscheidungen wie Produkt-, Mengen- oder Erfolgsplanung, Einführung zusätzlicher Leistungen, Eingehen von Leistungskooperationen, Wahl von Lieferanten oder Auslagerungsentscheidungen lassen sich ohne eine aussagefähige Kosten- und Leistungsrechnung nicht oder nicht zuverlässig treffen.
Heutzutage geht die Kostenrechnung über ein reines dokumentatorisches Rechenwerk weit hinaus, sondern ist zu einem Kostenmanagementsystem auszubauen, das zur strategischen Leistungsplanung und nachhaltigen Kostenreduktion befähigt.
Leistungsangebot
- Begutachtung und erforderlichenfalls Optimierung der Ableitung der Kostenartenrechnung und der Aufstellung der Kostenstellenrechnung
- Begutachtung und erforderlichenfalls Optimierung der Verfahren zur Kalkulation der betrieblichen Leistungen
- Planung und Kontrolle von Leistungs- und Auslastungsvariationen auf Basis von Deckungsbeiträgen
- Organisationsanalyse mittels wertorientierter Unternehmensplanung
- Optimierung des Produktdesigns auf Basis der Zielkostenrechnung
- Optimierung des Prozessdesigns auf Basis der Prozesskostenrechnung
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Bonitätsanalyse und Rating
Heben Sie die Bonität Ihres Unternehmens und begünstigen Sie damit den Zugang zu Kapital!
Die unter das Schlagwort „Basel II“ zu fassenden Regelungen haben zu einer Intensivierung der Kommunikations- und Informationsbeziehung zwischen Banken und Unternehmen geführt. Das Regelwerk führt dabei weniger zu einer allgemeinen Kreditverknappung als zu einer Ausrichtung der Kreditkonditionen nach der Bonität der Kreditnehmer. Hinzu kommt, dass Unternehmen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft angesichts des Rückgangs öffentlicher Fördermittel für Investitionen zunehmend als „gewöhnliche“ Kreditnehmer auftreten müssen.Insoweit müssen die Unternehmen ein vitales Interesse daran haben, „gut“ geratet zu werden. Die Leitungspersonen sollten den kreditgebenden Banken „auf Augenhöhe“ gegenüber treten können und deshalb auf Basis der in der Bankpraxis üblichen Methoden zur Bonitätsbeurteilung ein unternehmensindividuelles „Vorab-Rating“ entwickeln. Somit können Schwachstellen bereits im Vorfeld des bankseitigen, eigentlichen Ratings aufgedeckt und frühzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden.
Der publizitätspflichtige Jahresabschluss ist nicht nur eine gesetzliche Pflichtübung, sondern stellt die „Visitenkarte“ des Unternehmens gegenüber allen externen Geschäftspartnern dar. Somit sollte das Rating als Anlass für laufende interne Effizienzsteigerungen genutzt werden.
Leistungsangebot
- Analyse und Optimierung der Jahresabschlusspolitik ("Normbilanzierung")
- Analyse der wirtschaftlichen Lage (Vermögenslage, Erfolgslage, Finanzlage, Liquiditätslage) und entsprechender Risikofaktoren
- Entwicklung und Auswertung eines unternehmensindividuellen Kennzahlensystems und Ableitung eines Bonitätsurteils
- Erarbeitung von Maßnahmen zur Hebung der Bonität auf dieser Basis und Vornahme einer Jahresabschlussplanung
- Aufbau einer an den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen orientierten Publizität
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